Zasada Dilberta odnosi się do teorii z lat 90. autorstwa rysownika Scotta Adamsa. Wyjaśnia, że firmy systematycznie awansują swoich najmniej kompetentnych pracowników na stanowiska kierownicze. Ma to na celu ograniczenie szkód, jakie mogą powodować swoimi błędami. Są to osoby, które próbuje się odsunąć od stanowisk, na których wykonywana jest prawdziwa i ważna praca.
Zasada Dilberta oznacza, że na przykład niekompetentny projektant oprogramowania zostanie awansowany, aby dać innym kompetentnym osobom możliwość pracy w spokoju. Nowo awansowany menedżer będzie spędzał dnie na mało znaczących spotkaniach. Tymczasem inni pracownicy mogą nadal wykonywać pracę, która przynosi rzeczywiste korzyści dla firmy.
Z drugiej strony w sytuacji, w której kontakt z rzeczywistością jest ograniczony, trudniej jest wczuć się i uczestniczyć w „codziennych wspólnych problemach”. Ponadto łatwiej jest skarcić kogoś, gdy zrobił coś źle lub, gdy widzisz go z innej pozycji.
Więc jeśli jesteś naprawdę dobry w Twojej pracy masz mniejsze możliwości awansu? Czy Twoje umiejętności mogą być przeszkoda dla Twojej kariery zawodowej?
Zasada Dilberta: pochodzenie konceptu
Zasada Dilberta ma swoje źródło w innej koncepcji: zasadzie niekompetencji Petera. Ta ostatnia twierdzi, że osoby, które dobrze wykonują swoją pracę, awansują dopóki nie osiągną pozycji, dla której nie są kompetentni. I już na niej pozostają.
Jednak zasada Dilberta dowodzi, że niekompetentni pracownicy są celowo awansowani, aby zapobiec szkodom na naprawdę kluczowych lub ważnych stanowiskach.
Jak wybiera się osobę, która awansuje?
Według autora awanse są przyznawane, ponieważ najwyższe pozycje naprawdę mają tak naprawdę bardzo małe znaczenie dla produkcji firmy. W firmie “dilbertiańskiej” mniej kompetentni ludzie są systematycznie przypisywani do stanowisk, na których mogą powodować najmniejsze szkody: stanowisk kierowników.
Zgodnie z zasadą Petera niekompetentny menedżer był kompetentny na swoim poprzednim stanowisku. Z zasadą Dilberta jest odwrotnie: przywódcy byli najgorszymi pracownikami na niższych stanowiskach. Jeśli nie rozumieją technologii i brakuje im zdrowego rozsądku lepiej przenieść ich na stanowiska, które nie zaszkodzą tak bardzo firmie. Są to zazwyczaj stanowiska kierownicze.
Zasada Dilberta teoretycznie rozwiązuje problem postawiony przez zasadę Petera.
Zasada Dilberta i wątpliwości dotyczące merytokracji
Dwóch ekonomistów, George Akerlof i Pascal Michaillat, chcieli zrozumieć fenomen awansów w firmach. Dla nich wiele awansów można wytłumaczyć homofilią i ksenofobią. Nazywamy to syndromem chrząszcza: kiedy dokonuje się awansów, menedżerowie zwykle promują podobieństwo i odrzucają inność.
Ta logika wyjaśniałaby również niską reprezentację kobiet w biznesie. Syndrom chrząszcza popycha menedżerów do promowania tych, którzy są do nich podobni, a zatem do odrzucenia płci przeciwnej.
Statystyczne podejście do awansu w pracy
Wielu ekonomistów, że uważa to przypadki losowe najlepiej tłumaczą dobre funkcjonowanie firm. Jest to coś, co nie powinno nas zaskoczyć. W przeciwieństwie do normalnego świata, w którym prawa fizyczne i matematyczne umożliwiają przewidywanie zdarzeń z granicami błędu ludzkie zachowania nie są tak łatwe do zaprogramowania lub przewidywania.
Przypadek w pracy może sprawić, że wszystko będzie działać bardzo dobrze. Czynniki tak ważne, jak bliskość między współpracownikami lub adaptacja osoby do nowego miasta są trudne do przewidzenia.
Podważenie wiarygodności zasady Dilberta
Pomimo swojej popularności zasada Dilberta ma wielu krytyków. Uważają oni, że nie ma ona większej wartości, a jedynie wzbudza kontrowersję. Jednak niektórzy badacze uważają ją za wiarygodną i twierdzą, że jest ona znacznie bardziej obecna w firmach, niż nam się wydaje.
Kiedy zasada Dilberta pojawiła się po raz pierwszy w formie drukowanej, większość ekspertów ds. zasobów ludzkich i organizacji biznesowych uznała, że jest to tylko zabawna wersja hierarchicznych teorii rządowych. Dla właścicieli firm nie ma sensu celowo awansować swoich mniej kompetentnych pracowników na stanowiska o dużej odpowiedzialności.
Z biegiem czasu jednak wielu z tych ekspertów doceniło to, o czym mówi zasada Dilberta. W wielu dużych korporacjach stało się jasnym, że niektóre stanowiska kierownicze są dalekie od codziennej działalności firmy. W rzeczywistości możliwe było awansowanie niekompetentnych pracowników do innego działu. I na nieokreślone stanowiska kierownicze w celu uspokojenia klienta, współpracowników lub niezadowolonych przełożonych.
Chociaż zasada Dilberta miała być satyrycznym ciosem w praktyki związane z zasobami ludzkimi, od czasu publikacji stała się obowiązkową lekturą w wielu organizacjach biznesowych. W jakim stopniu to logiczne i zaskakujące podejście ma swoje zastosowanie w rzeczywistości?
Z drugiej strony, zasada Dilberta mówi również, że najwyższe pozycje w strukturze organizacyjnej firmy mają mniejszą wagę niż niższe. Czy to prawda? Wydaje się, że odpowiedź zależy od wielu czynników, więc zasada Dilberta jest trudna do zastosowania przez system.